作者：杨钢
如果将民营企业在薪酬管理与企业竞争力和市场地位的关系，与外资同行进行横向比较，会发现一个惊人的规律：有能力并愿意支付具有竞争力薪酬的民企，其市场地位和企业竞争力也明显高于那些有能力但不愿意支付具有竞争力薪酬的企业。

许多人可能会产生这样的疑问：是较高的支付能力和市场地位决定了支付意愿，还是支付意愿决定了市场地位和企业竞争力？在回答这个问题之前，让我们先看看以下一些信息：

外企与民企，两本账有两重天：一些我们所熟知的大型跨国公司每年年初都会对所有岗位的薪酬进行动态调整，确保公司的薪酬能够与外部市场保持同步或者领先。原因并不是外企们有多么高尚，万里迢迢来到中国做活雷锋；也不是因为外企们实力雄厚，心甘情愿地向员工支付具有竞争力的薪酬和福利。不过是外企们算的不仅仅是薪酬这本小账，他们更懂得算人才获取、市场份额、营业利润这本大账。

反观国内的许多民营企业，有相当一部分所关注的是如何在员工能接受的前提下尽量地控制人力成本——在这两种不同诉求的背后，是截然不同的付薪哲学在影响着外企与这些民营企业在组织管理上、在用人之道上的巨大差异。这两种完全不同的付薪哲学，折射出外企与民企之间截然不同的基本假定，而这些基本假定直接导致了不同的市场表现和财务表现。

图1 ：部分民企和知名外企的薪酬观

部分民企薪酬观 知名外企薪酬观

•    人力资源是成本，需控制

•    人力资源是长期投资
 
•    先有业绩再谈报酬；研发能不投入就不投入 

•    在人员和产品研发上投入大
 
•    不愿提供培训和发展的投入 

•    通过培训与发展机制帮助员工成长 

 
外企与民企在薪酬福利方面的巨大差异，归纳起来主要表现有以下三个方面：

一、外企将人力资源视为一项长期性的投资 而非成本的概念；而大多数民企则将人力资源视为一项成本，并且视其为运营成本控制的重要手段。

二、外企鼓励并肯定员工对个人价值和财富的追求 并且也致力于通过健全的培训与发展机制帮助员工成长，因为员工能力得到成长也直接促进了公司业绩的提升；而大多数民企则是在不得已的情况下才为员工提供培训和发展的投入，因为他们担心员工的能力提升之后会以此要挟公司加薪。

三、外企信奉高投入高产出的经营哲学 在员工投入与产品研发上投入很大。优秀的外企认为，有了优秀的员工就等于有了人才的优势，有了人才优势就会有优良、先进的产品，有了优良、先进的产品就有了可观的市场份额和利润；而这些民营企业家们则要求员工先别提条件，干出业绩再谈报酬；对于研发，能不投入就不投入，因为可以通过模仿来解决。

通过外企与民营企业在薪酬福利哲学上所存在差异的对比，可以看到这些外资企业和民营企业在各自领域里的市场表现：

1．在IT行业，IBM占据着硬件和服务领域的绝对优势，国内几乎所有的商业银行、保险公司、电信运营商所用的服务器基本都是IBM公司的产品，尽管IBM的产品价格远高于曙光、浪潮、联想等企业生产的同类产品；与之对应的是，同等职位的员工，IBM的收入至少是曙光、浪潮、联想等知名企业2倍，IBM每年用于员工培训的投入占据公司年度收入的1%~2%，每名员工每年至少会有15~20天的培训时间。

2．在快速消费品行业，宝洁、联合利华、强生等三巨头几乎占据了国内市场80％的份额；民营企业的成功典范丝宝集团虽然也曾经独领风骚，但最终还是败给了宝洁，被德国拜尔斯道夫公司收购；与之对应的是，宝洁公司有广为业界所称道的强大的人才培养体系，每年对员工的培训投入占据公司年度收入的约2%（宝洁公司2007财年的营业收入为760亿美元），而从宝洁离开的员工，大多数人都成为了许多知名企业的高管，如可口可乐、万科、李宁等，所以宝洁也有着业界的人才黄埔军校的美誉。

3．在医药行业，本土药物生产企业几乎无一例外地模仿和仿制进口药，如抗生素、胰岛素等常用药物，鲜见有自主研发能力的本土药企。因此本土药企除了中医药之外，几乎都是靠仿冒药来维系日常运作，近些年更是有大量的药企倒闭。

而回顾民营企业，在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业却屈指可数，一个是蒙牛，一个是华为。这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额，而如果将这两家企业的成功原因做一个对比分析的话，有三个方面和各自所在行业的领先同行具有惊人的相似之处：

一、蒙牛和华为会算小帐更会算大账

除了高端配方奶粉不如惠氏、雅培的奶粉事业部之外，液态奶事业部、冰激凌的平均薪酬水平高于本土同行，与外资同行相近。与之形成鲜明对比的是，蒙牛在从创立至今不到十年的时间里，从一个名不见经传的小企业到以火箭般的速度占据了中国乳制品企业数一数二的位置；在其飞速成长的背后，其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。同时蒙牛也非常重视员工的培训，据不完全统计，蒙牛每年用于员工培训的投入约占据其营业收入的2% 左右。

对于华为这家让人肃然起敬的本土高科技企业，恐怕普罗大众听得最多、印象最深刻的不是其质量优良的产品，也不是它是最早一批成功实现国际化的企业，而是其令人艳羡的、不输外资同行的薪酬福利。在创立不到二十年的时间里，华为以3万元起家，到了2007年实现合同销售收入160亿美元，其用于研发的投入近100亿元人民币。

二、蒙牛和华为的企业文化是典型的分享型文化

恐怕每个人都能记住牛根生的一句知名的语录“财聚人散，财散人聚”.其付薪哲学也很简单：让员工分享企业成长的成果，并且牛根生也真正做到了这一点，不像许多企业那样给员工画馅饼，真正要给钱的时候总能找出N多个理由克扣或者拒付。

而在高科技领域的华为，在二十年的时间里造就了近千个百万富翁和近百个千万富翁，按照任正非的说法就是“不让雷锋吃亏”.而无论是蒙牛还是华为，其付薪哲学都与其主要竞争对手相似，都与新教伦理的平等、契约、分享的精神高度吻合。

三、蒙牛和华为把员工当凡人而非圣人

人性其实无所谓本善或本恶，人性的核心是本私。所以，无论是那些优秀的外资企业还是华为、蒙牛这些优秀的民营企业，他们知道员工是凡人而非圣人，他们都清楚的知道员工是有物质和精神上的需求的，因此他们也尊重并竭力满足员工的物质需求和成长的需求，这也换来了员工的努力工作与忠诚。道理同样很简单，绝大多数人、绝大多数员工都是凡人，都有追求物质、名誉、地位的需求，都有追求成长的需求。

蒙牛和华为之所以能成就今天的地位与辉煌，其实不是他们不会算小账，也不是他们高尚，而是牛根生和任正非真正看懂看透了人性、尊重和理解商业法则，并以身作则一以贯之，结果也换来了员工的将心比心。

员工的心是最难收买的，如果员工已经不再爱这个企业；员工的心也是最容易收买的，如果老板能多一些真诚、多一份爱心，在能力范围内多支付一些薪酬。（来源：中国人力资源开发网）